Por Everaldo Barros | Embaixador do Procurement Club – Global Sourcing
Quando escolhemos um fornecedor internacional, estamos escolhendo apenas uma empresa ou também o futuro da cadeia de suprimentos da nossa organização?
Essa é uma pergunta que tenho feito cada vez mais quando penso no futuro do Global Sourcing. Durante décadas, trabalhamos com uma lógica bastante clara: produzir onde fosse mais competitivo, buscar escala e construir cadeias globais eficientes. Essa estratégia trouxe ganhos expressivos de custo, produtividade e integração entre mercados.
Mas as premissas desse modelo mudaram.
Nos últimos anos, acompanhamos uma sucessão de acontecimentos que impactaram profundamente o comércio internacional: pandemia, interrupções em rotas estratégicas, escassez de semicondutores, conflitos geopolíticos, sanções econômicas, disputas por minerais críticos, novas tarifas e a regionalização das cadeias produtivas. Nearshoring, friendshoring e reshoring deixaram de ser apenas conceitos e passaram a fazer parte das decisões de abastecimento.
Quando observo esses movimentos em conjunto, fica claro que não estamos diante apenas de uma sequência de crises. Estamos acompanhando o redesenho da própria arquitetura do comércio internacional.
E isso muda a forma como precisamos pensar o Global Sourcing.
Por muito tempo, nossa principal preocupação foi encontrar a melhor combinação entre custo, qualidade e prazo. Esses critérios continuam fundamentais, mas já não são suficientes. Hoje, precisamos entender também as dependências que estamos criando e os riscos associados a cada decisão.
É nesse ponto que o Global Sourcing passa a assumir um papel ainda mais estratégico: não estamos apenas buscando eficiência econômica; estamos gerenciando dependências estratégicas.
Por isso, a pergunta que faço diante de uma decisão de sourcing não é apenas "qual fornecedor devemos escolher?". É também: de quais geografias, ecossistemas industriais e ambientes regulatórios queremos depender nos próximos cinco ou dez anos?
Essa mudança de perspectiva é fundamental. No Procurement doméstico, normalmente escolhemos entre empresas. No Global Sourcing, escolhemos muito mais do que isso. Quando desenvolvemos um fornecedor em determinado país, estamos também escolhendo sua infraestrutura logística, estabilidade institucional, política industrial, ambiente regulatório, disponibilidade de mão de obra, relações diplomáticas e o nível de exposição a riscos que muitas vezes não controlamos.
É por isso que o contexto em que o fornecedor está inserido passou a ser tão importante quanto o próprio fornecedor. A decisão de sourcing precisa considerar não apenas o que é mais competitivo hoje, mas o que continuará sendo sustentável diante das mudanças que podemos enfrentar amanhã.
Para mim, essa é a principal transformação no papel do profissional de Global Sourcing. Precisamos ampliar nossa capacidade de interpretar cenários, antecipar riscos e transformar essas informações em decisões de abastecimento mais estratégicas.
A nova equação não é eficiência ou resiliência. É eficiência com resiliência.
Porque uma cadeia desenhada exclusivamente para maximizar eficiência pode se tornar frágil justamente quando as condições que sustentavam aquela decisão mudam.
É nesse equilíbrio que vejo o verdadeiro diferencial do Global Sourcing: construir uma arquitetura global de fornecimento capaz de combinar competitividade, flexibilidade e resiliência.
O Global Sourcing não deixou de buscar eficiência. O que mudou foi a nossa compreensão sobre o que significa ser eficiente em um mundo onde geopolítica, regulamentação, logística e dependências estratégicas passaram a fazer parte da equação.
E essa talvez seja uma das maiores lições dos últimos anos: eficiência continua sendo indispensável, mas eficiência sem resiliência pode transformar-se em fragilidade.
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