Conheça o executivo transformou o Starbucks no restaurante mais valioso do mundo

Você saiu e voltou da Starbucks algumas vezes, como foram essas voltas? O quão difícil foi? Quando voltei, em janeiro de 2008, as coisas estavam realmente piores do que eu pensava. As decisões que tivemos que tomar foram muito difíceis, mas primeiro tinha que haver um momento em que nos levantamos na frente de toda a empresa como líderes e fizemos quase uma confissão – que a liderança havia falhado com as 180.000 pessoas da Starbucks e suas famílias. E mesmo que eu não fosse o CEO, eu estava por perto como presidente; eu deveria saber mais. Eu sou responsável. Tivemos que admitir a nós mesmos e às pessoas desta empresa que possuímos os erros que foram cometidos. Uma vez que fizemos isso, foi um poderoso ponto de virada. É como quando você tem um segredo e o tira: o fardo está fora dos seus ombros. (The HBR Interview – 2010) Qual foi o ponto baixo após o seu retorno? O desafio era como preservar e melhorar a integridade dos únicos ativos que temos como empresa: nossos valores, nossa cultura e princípios orientadores e o reservatório de confiança com nosso pessoal. Houve uma pressão inacreditável de vários constituintes. Salvei o relatório e a história principal de todos os analistas, e o que foi dito sobre nós e sobre mim. Meu favorito era "Nunca dê uma cafeína de gorila de 800 libras". Houve uma marcha da morte de comentários como "Os dias do Starbucks estão contados", "Não é mais relevante", "McDonald definitivamente matará o Starbucks" e "Como o conselho poderia trazer de volta Schultz, que é responsável por tudo isso?" (The HBR Interview – 2010) Qual foi o seu grande momento de liderança desde que você voltou? Eu decidi – contra o conselho de muitas pessoas na época, porque tinha um alto custo ligado a ele – levar 10.000 gerentes de lojas para Nova Orleans. Eu sabia que se eu pudesse lembrar as pessoas do nosso caráter e valores, poderíamos fazer a diferença. A conferência foi sobre galvanizar toda a liderança da empresa – ser vulnerável e transparente com nossos funcionários sobre o quão desesperada era a situação e como tínhamos que entender que todos deveriam ser pessoalmente responsáveis e responsáveis pelo resultado de cada interação com o cliente. Começamos a conferência com serviço comunitário. Nossos esforços representam o maior bloco de apoio comunitário da história de Nova Orleans, contribuindo com mais de 54.000 horas de voluntariado e investindo mais de US$ 1 milhão em projetos locais, como pintura, paisagismo e construção de playgrounds. Os projetos ocorreram em vários bairros de Nova Orleans ao longo da semana, e eu pessoalmente ajudei na restauração de casas em uma das áreas mais atingidas da cidade. Se não tivéssemos tido Nova Orleans, não teríamos virado as coisas. Era real, era verdadeiro e era sobre liderança. Um CEO externo teria entrado na Starbucks e invariavelmente feito o que era mais esperado, que foi cortado até o osso. Nós não fizemos isso. Cortamos US$ 581 milhões de custos da empresa. Os cortes visaram todas as áreas do negócio, desde a eficiência da cadeia de suprimentos até a redução de resíduos e a responsabilidade de nossa estrutura de suporte. Mas 99% não estavam voltados para o consumidor e, de fato, nossas pontuações de satisfação do cliente começaram a subir neste momento e continuaram a atingir níveis sem precedentes. Reinvestimos em nosso pessoal, reinvestimos em inovação e reinvestimos nos valores da empresa. (The HBR Interview – 2010) Vocês estão procurando um novo CEO? Como você vê os próximos passos? Para o futuro da empresa, precisamos de um domínio de experiência e conhecimento em várias disciplinas que não temos agora. (CNBC – 2022) Como você avalia se estão mudando a vida dos seus funcionários e clientes? Durante anos, eu me sentei na reunião semanal da nossa equipe de gerenciamento, pensando metaforicamente em duas cadeiras vazias em cada uma dessas reuniões, e penso nisso em termos de uma cadeira está vazia, mas ocupada por um cliente e a outra está vazia e ocupada por um parceiro da Starbucks. Eu sempre me pergunto em silêncio, silenciosamente, essa decisão deixará o cliente e o parceiro orgulhosos? Se a resposta for remotamente cinza, sei que estamos do lado errado do debate. (Master of Scale Interview)