Há poucas semanas, conversei com um gestor de viagens de uma empresa grande, que prefiro não nomear aqui. A queixa era direta: o processo de aprovação de reembolso de viagem corporativa na companhia dele ainda roda em planilha, e o viajante às vezes espera até 15 dias para receber de volta o dinheiro que adiantou do próprio bolso.
Não é uma exceção. É o retrato de um número relevante de empresas de porte médio e grande que já digitalizaram a reserva da passagem e do hotel, mas deixaram a etapa final, a da aprovação e da devolução do dinheiro, presa a um processo manual que ninguém decidiu conscientemente manter. Ele simplesmente nunca foi prioridade de redesenho.
O problema não é a planilha em si. É o que ela revela sobre onde a empresa decidiu investir atenção e onde decidiu não investir.
Por que a planilha ainda sobrevive
Toda empresa que ainda usa planilha para aprovar reembolso de viagem tem uma justificativa parecida: "funciona", "é só para poucos casos por mês", "automatizar isso não é prioridade agora". O raciocínio faz sentido isoladamente, mas ignora um padrão conhecido em qualquer categoria de spend indireto: o que não tem dono claro de processo tende a ficar manual por inércia, não por decisão.
Viagem corporativa costuma cair nessa categoria. Ao contrário de compras diretas, que têm processo, SLA e KPI de ciclo bem definidos, o spend de viagem frequentemente é tratado como um item administrativo a mais, delegado a quem sobra tempo depois das prioridades "de verdade". O resultado é visível: o reembolso vira o elo mais frágil de uma cadeia que, do lado da reserva, já é bastante madura.
O custo invisível dos 15 dias de espera
Quinze dias de espera para reaver o próprio dinheiro parece, à primeira vista, um problema pequeno, resolvido com paciência. Não é. Ele tem custo em três frentes que qualquer gestor de Procurement reconhece.
Primeiro, o custo financeiro: é o colaborador financiando o capital de giro da empresa sem saber disso. Segundo, o custo de governança: planilha manual tem rastreabilidade frágil, retrabalho de conciliação e maior risco de erro (ou de aprovação sem critério, quando o aprovador só bate o olho e assina). Terceiro, e o mais silencioso: o custo de experiência. Quem viaja a trabalho já lida com desgaste de deslocamento, fuso, agenda apertada. Esperar duas semanas para reaver o próprio dinheiro é o tipo de atrito que corrói a percepção de que a empresa cuida de quem viaja por ela.
Na Onfly, vejo diariamente o quanto esse atrito específico pesa mais na percepção do viajante do que problemas maiores e mais raros, como um voo cancelado. O motivo é simples: cancelamento é exceção, reembolso lento é rotina.
O que os números do setor mostram
O setor de viagens corporativas no Brasil segue em expansão. Segundo a [Abracorp, citada pelo Mercado & Eventos]¹, o setor fechou 2025 com faturamento recorde de R$ 13,7 bilhões, com projeção de aproximar-se de R$ 14 bilhões em 2026. Ou seja: mais viagem sendo comprada, mais volume de relatório de despesa passando pelos mesmos processos de aprovação, muitos deles ainda manuais.
Do lado internacional, a GBTA (Global Business Travel Association)², em estudo conduzido pela GBTA Foundation em parceria com a HRS sobre o processo de relatório de despesas, identificou que sete em cada dez compradores de viagem (70%) processam esses relatórios internamente usando software de terceiros. É um dado que confirma a tendência: a maioria das empresas já terceirizou parte do processo para ferramenta especializada, o que torna quem ainda depende só de planilha interna a exceção que está ficando mais visível, não a regra.
Da planilha ao pagamento sincronizado: o que muda de fato
O movimento que o mercado está descrevendo, e que a Abracorp também reforça em suas análises de tendência, é a migração do modelo tradicional (colaborador paga do próprio bolso, depois pede reembolso) para um modelo de cartão corporativo com conciliação automática. Nesse desenho, o gasto já nasce rastreado, a aprovação vira exceção (não regra) e o "reembolso" propriamente dito deixa de existir na maioria dos casos, porque o colaborador nunca chegou a desembolsar.
Essa mudança não é só tecnológica. Ela exige redesenhar o processo de aprovação: quem aprova o quê, em que alçada, com qual evidência. Trocar planilha por sistema sem repensar o fluxo de aprovação apenas digitaliza o mesmo gargalo, sem eliminar a espera.
O ganho real aparece quando a empresa aceita que viagem corporativa merece o mesmo rigor de processo que qualquer categoria direta: dono definido, SLA de ciclo, indicador de tempo médio de aprovação e devolução. Sem isso, a tecnologia vira só um upgrade estético de um processo que continua manual na essência.
O papel do gestor de viagens nesse redesenho
O gestor de viagens que trouxe essa cena não estava pedindo desculpa por um problema pontual. Estava descrevendo um sintoma estrutural: a área de viagens raramente tem mandato para exigir mudança de processo de aprovação, porque essa etapa geralmente pertence a Financeiro, não a quem entende a dor do viajante.
Isso aponta para uma oportunidade concreta de Procurement e Compras indiretas: tratar viagem como categoria de spend com dono, métrica e ciclo de revisão, e não como item administrativo tocado em paralelo. Quando isso acontece, o reembolso deixa de levar 15 dias não porque alguém comprou um software novo, mas porque alguém decidiu que aquele prazo era um problema de negócio, não só um incômodo do viajante.
A pergunta que fica para quem lidera Procurement ou Financeiro nessas empresas é simples: alguém já mediu quanto custa, em experiência e em capital de giro do próprio colaborador, manter esse processo em planilha? Enquanto ninguém medir, a planilha continua sendo, silenciosamente, a política de viagens mais forte da empresa.
1- (https://www.mercadoeeventos.com.br/noticias/agencias-e-operadoras/abracorp-fecha-2025-em-alta-e-ve-2026-como-ano-de-consolidacao-do-turismo-corporativo/)
2 - https://gbta.org/pain-points-and-expense-reports/
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