Os desafios do RH e a aprendizagem nas empresas
Você tem notado uma dificuldade crescente para comunicar e engajar os colaboradores de sua empresa nos treinamentos oferecidos? Pare por uns instantes e reflita sobre essa pergunta.
Esta tem sido a realidade da sua organização? Se a sua resposta for “não”, maravilha! Agora, se você respondeu “sim”, por que será que isso tem acontecido?
Cursos, programas e ações de treinamento desconectados da realidade e das necessidades reais do trabalho? Soluções “boring” (termo em inglês que significa chato ou entediante)? Muito trabalho?
Nesse artigo, continuarei abordando o tema da aprendizagem, dessa vez em sua relação com os desafios do RH. Bora lá?
Ah, lembrando: se você gostar desse artigo, comente e compartilhe. Suas considerações e críticas são valiosas.
Desafios do RH no pós-pandemia
Muito temos ouvido falar sobre as transformações e os desafios do RH no período pós-pandemia. A área, que mesmo na fase pré-pandemia já lidava com inúmeros dilemas trazidos pela alta competitividade, dinamismo dos mercados, transformação digital, envelhecimento da força de trabalho e as demandas pela diversidade se viu, então, ainda mais desafiada pelas novas formas de trabalhar e gerir, muito aceleradas durante a pandemia.
A Amcham[1] em seu estudo – Gestão de Pessoas: os 4 desafios da retomada em 2022[2], nos apresenta um panorama bastante interessante sobre o que vem impactando as empresas e, consequentemente, se traduzindo nos grandes desafios para os RH’s. Esse estudo foi elaborado a partir de debates, encontros e entrevistas com os principais gestores do Brasil em grupos exclusivos da instituição.
Segundo ele, ao longo de 2022, a área de RH terá o importante papel para: 1) a manutenção da cultura da companhia, onde a colaboração foi uma mudança espontânea no comportamento dos times; 2) a readaptação ao modelo presencial que lidará com o convívio com incertezas e também com as demandas particulares de seus profissionais; 3) o contato com a equipe em modelo híbrido que envolve o dimensionamento ideal do formato, de modo a equilibrar os interesses pessoais e os profissionais e 4) a garantia de equidade em política de pessoas em modelo híbrido no sentido de estabelecer um justo meio termo entre a percepção sobre as diferenças e a necessidade de equalização de procedimentos e regras.
E em meio a tudo isso, o RH segue sua busca – nem sempre muito bem assimilada – por atender a tantas necessidades e premências e continuar respondendo a um questionamento profundo: como gerar valor e resultados objetivos para seus stakeholders, ou seja, os públicos estratégicos da organização.
Por vezes, esse objetivo primeiro (gerar valor e resultados objetivos) se confronta com diferentes formas de pensar no interior das equipes de RH. Em alguns casos, as equipes depositam foco excessivo nos aspectos operacionais e nas rotinas. Em outros, se voltam quase exclusivamente aos aspectos mais “humanistas”, com um conjunto de projetos e ações que, contudo, nem sempre apresentam comprovado impacto ou mesmo estão alinhados aos reais objetivos do negócio.
Ainda que a multiplicidade de pensamentos e contribuições sejam, indubitavelmente, benéficas para o debate, ter maior clareza e objetividade, no que tange à geração de valor para o público, pode se mostrar uma estratégia promissora. Estratégia essa que precisa contribuir diretamente para os resultados da companhia ou da organização.
Para Dave Ulrich[3], professor de negócios na Universidade de Michigan, os reais desafios do RH se alinham ao “papel de antecipar certas necessidades dos clientes e de garantir as inovações, mudar a cultura, e assim por diante”.
Uma hipótese admitida por alguns autores e, dentre eles, Luiz Carlos Cabrera da FGV é que algumas dessas características ilustradas acima foram herdadas historicamente. Um exemplo é o do ethos formador (como característica comum a um grupo), desenvolvido pelas estruturas de Recursos Humanos, originário de um período de baixa escolarização e mão-de-obra indisponível, onde as empresas tiveram de assumir a formação de muitos de seus profissionais.
Outra hipótese, porém, advém da dificuldade (ou da resistência) em realizar análises e depreender o valor (principalmente financeiro) acerca das iniciativas em gestão de pessoas.
Ocorre que são os caminhos e os descaminhos do mercado e a performance dos negócios que desenham as necessidades do RH que, via-de-regra, se encontram em uma relação de mediação de interesses assimétricos e complexos. A boa notícia é que, a cada conjunto de acontecimentos, as empresas buscarão formas de gerar respostas e de se adaptar aos novos imperativos.
[1] Entidade empresarial que atua representando todos os setores da economia a fim de promover um melhor ambiente de negócios e fortalecer a agenda ligada ao comércio e investimentos entre Brasil e Estados Unidos.
[3] ULRICH, Dave, YEUNG, Arthur K. Reinventing the organization: how companies can deliver radically greater value in fast-changing markets. Boston: Harvard Business Review Press, 2019.
Alguns caminhos possíveis
Considerando que novas questões surgem e, com elas, novas respostas precisam ser geradas, podemos assumir que, em termos do RH, grande parte dos desafios se associam às ações de treinamento e desenvolvimento e isso tem a ver com o lugar estratégico que o conhecimento ocupa. Você concorda?
Mas não quero parar por aí.
A geração de valor por meio da marca (construção de relacionamentos, engajamento de pessoas e geração de resultados) tem sido um caminho seguro adotado em muitos negócios. Outra avenida possível para a superação dos desafios de negócio tem sido a cultura organizacional, onde se conectam os aspectos normativos, simbólicos, semânticos, os valores organizacionais e as pessoas. Pierre Bourdieu nos adverte que, por meio da cultura, não apenas temos a possibilidade de condicionar as práticas, mas também é por meio dela que a capacidade de gerar respostas criativas pelos seus agentes se manifesta.
Caminhando nessas vias imaginárias, me pego a pensar como, em meio a tantas demandas, o RH, área de treinamento e desenvolvimento ou as Universidades Corporativas, têm navegado no duplo desafio de gerar valor para o negócio e também para as pessoas.
Recentemente, em um pequeno fórum de educação corporativa, um colega (diretor de uma Universidade Corporativa tradicional brasileira) nos relatava suas preocupações sobre como atrair o interesse de seus pares e engajá-los nos cursos e programas em oferta.
Eu, já matutando sobre o dilema dele, pensei… será que as pessoas se desenvolveram tanto a ponto de não sentirem qualquer outra necessidade de treinamento? Ou… estão tão desconectadas de suas necessidades no trabalho que não lhes ocorrem que podemos nos desenvolver continuamente? E me veio à mente um desabafo como esse: “cumpri todos os protocolos e, agora, por favor, me deixem trabalhar!”
Naturalmente, as questões que compartilhei acima foram frutos da minha imaginação e cumprem apenas um papel ilustrativo. Mas, sejam quais forem as razões (que, naturalmente, podem e merecem aprofundamento por meio de conversas, entrevistas ou grupos focais), a preocupação do meu colega traz um problema real de uma grande organização presente em quase todo o Brasil e estabelece a ponte com o tema deste artigo: os desafios do RH e a aprendizagem das empresas.
Novas pontes entre a empresa e o indivíduo
Mais uma vez percebemos o papel estratégico do RH, quando falamos no estabelecimento de novas pontes que conectem os indivíduos e suas organizações. É possível que, vinte anos depois, seja preciso atualizar o conceito de Educação Corporativa apresentado por Jeanne Meister ao final dos anos 1.990 que definiu a Educação Corporativa como
“… guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização”.
MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
Agora, então, incluindo a necessária geração de valor, não só para os seus públicos, mas para as pessoas.
Suspeito que um olhar atento sobre os indivíduos, definindo um lugar para a efetiva autonomia (poder de escolha e espaço de decisão) e para a autorresponsabilização por suas trajetórias (ônus e bônus, escolhas e renúncias) no âmbito organizacional seja um excelente caminho para pensarmos propostas autorais para o desenvolvimento continuado das pessoas, incluindo a geração de sentido como fio condutor.
E você, o que acha? Assim como eu, entende que o profissional tem um papel fundamental nessa construção e na gestão de sua própria carreira?
Obrigada por chegar até aqui. Nos vemos em breve!
Notas:
As reflexões acima contaram com as proposições de autores como Dave Ulrich, Pierre Bourdieu e Luiz Carlos Cabrera (FGV – EAESP).
Para alguns temas que envolvem a área de Recursos Humanos ver https://www.slideshare.net/fgv-oficial/gvexecutivo-volume-17-nmero-4-julhoagosto-2018.